Ситуация знакома почти любому HR-директору. Отдел кадров подготовил положение о наставничестве, приказ о назначении, размер доплаты — всё оформлено аккуратно и без нарушений. А через квартал руководитель отдела спрашивает: почему новый сотрудник по-прежнему требует контроля на каждом шаге, если у него был наставник?
Ответ обычно в том, что под словом «наставничество» в компании живут две совершенно разные вещи, и их постоянно путают. Первая — кадрово-правовая обязанность: доплата, документы, назначение приказом. Вторая — система развития людей, которая либо действительно выводит новичка на нужный уровень, либо превращается в формальность рядом с рабочим местом. Первую можно оформить за неделю. Вторую — нет. И оформление первой ничего не говорит о существовании второй.
Что изменилось в законе и что осталось за его рамками
С 1 марта 2025 года в Трудовом кодексе действует статья 351.8, введённая Федеральным законом от 09.11.2024 № 381-ФЗ. Наставничество впервые получило определение на уровне закона, а доплата за него стала обязательным условием — не жестом доброй воли работодателя, а требованием.
Из этого следует практическая задача для кадровой службы: закрепить условия наставничества в локальных нормативных актах. Нужно положение о наставничестве, порядок назначения наставника и зафиксированный размер доплаты. Здесь важна оговорка: конкретных сумм доплаты закон не устанавливает — их определяет работодатель самостоятельно. Суммы, которые встречаются в интернете, — это чужая практика, а не норма закона, и ориентироваться на них как на обязательный минимум не стоит.
Само по себе оформление этих документов — зона ответственности кадровой службы и юристов, и эта статья не заменяет консультацию с ними по вопросам, как именно формулировать положение или считать доплату. Важно другое: даже безупречно составленный документ отвечает только на вопрос «как оформить наставничество». На вопрос «научится ли новичок работать быстрее и лучше» он не отвечает вообще.
Именно поэтому положение о наставничестве и система наставничества — это два разных проекта с разными исполнителями. Первый закрывается кадровой службой и занимает разумное количество времени: сформулировать документ, определить порядок назначения, зафиксировать доплату. Второй требует ответа на содержательные вопросы: кого назначать наставником, чему конкретно учить, как проверять результат. Компании нередко делают только первый проект и считают задачу закрытой — потому что формально она действительно закрыта. С точки зрения закона, но не с точки зрения того, ради чего наставничество вообще заводят.
Бесплатная диагностика — результат за 5 минут
Разобраться самостоятельно: Корпоративное очное и онлайн обучение
Наставника выбирают не по стажу
Типичная логика при назначении: наставником становится самый опытный или самый результативный сотрудник отдела. Логика понятная, но она путает две разные компетенции. Умение хорошо делать работу и умение объяснить, как её делать, — не одно и то же. Лучший специалист отдела нередко объясняет через «просто смотри, как я», раздражается на повторяющиеся вопросы и не умеет разбить сложную задачу на понятные шаги — просто потому что сам давно делает её на автомате.
Способность объяснять и давать обратную связь — отдельный навык, который не растёт автоматически вместе со стажем. Если в компании назначение наставника происходит по принципу «кто лучше всех продаёт / чинит / пишет код», часть наставников будет тянуть роль через силу, а часть — превратит её в формальное присутствие рядом с новичком.
Что отличает систему от занятости на бумаге
Если убрать из наставничества документы и доплату, останется вопрос: что вообще должно произойти в результате? Несколько признаков, по которым можно отличить работающую систему от формальности.
Измеримый результат. «Наставник сопровождал новичка три месяца» — это описание процесса, а не результата. «Новичок вышел на норму за шесть недель» — результат, который можно проверить и сравнить со следующим потоком стажёров.
Индивидуальный план развития вместо расплывчатого «введения в должность». Разница в конкретике: чему именно учим, на каких реальных задачах отрабатываем, как проверяем, что материал усвоен. Без этого наставничество превращается в присутствие рядом, а не в обучение.
Развивающая обратная связь — отдельный навык, которому нужно учить. Без него наставничество сводится к «смотри, как я делаю» и молчаливому исправлению ошибок постфактум. Разбор действий новичка, объяснение, что и почему стоит сделать иначе, — это навык, который сам наставник часто не получал ни на одной должности до этого.
Время в рабочем графике. Если наставник продолжает выполнять свою обычную норму работы плюс наставничество сверху, доплата на практике становится компенсацией за переработку, а не оплатой отдельной роли. Систему развития от формальности здесь отличает простой вопрос: заложено ли в графике наставника время, которое он может потратить на новичка, не жертвуя своими показателями.
Наставничество для новичка и сопровождение руководителя — разные жанры
Отдельная путаница возникает, когда одним словом называют введение нового сотрудника в должность и системное развитие действующего руководителя. Это разные задачи с разной механикой.
Наставничество новичка — это передача процедуры: как устроена работа, где искать информацию, какие есть подводные камни, что считается нормой качества. Здесь важна структура и повторяемость.
Сопровождение действующего руководителя ближе к менторингу. Там не передают процедуру — руководитель, как правило, и так знает, как устроена его работа. Там разбирают решения: почему выбран этот вариант, что было упущено, как бы поступили иначе. Запрос «наставничество руководителя» в компаниях чаще всего означает именно это — не введение в должность, а разбор управленческих решений с кем-то более опытным или просто со стороны. Смешивать эти два формата и вести их по одному шаблону — способ обесценить оба.