Сценарное планирование на уровне совета директоров

Большинство компаний составляют трёхлетний стратегический план с одним базовым сценарием и двумя «отклонениями» (оптимистичным и пессимистичным). Этот подход был разработан для относительно стабильной среды 1960-70-х годов. В мире 2020-х — это иллюзия контроля.

COVID-19, геополитические потрясения 2022 года, ускорение технологических изменений — каждое из этих событий уничтожало планы компаний, построенные на предположении о предсказуемости. Те компании, которые выжили и выросли в этих условиях, не «предсказали» будущее — они были готовы к нескольким вариантам.

Shell была первой компанией, применившей сценарное планирование на стратегическом уровне в 1970-х. Они предвидели нефтяной кризис 1973 года и подготовились к нему — в отличие от большинства конкурентов, для которых он стал катастрофой. С тех пор метод вошёл в инструментарий лучших советов директоров мира.

Сценарное планирование — не экзотика для транснациональных корпораций. Мы внедряем его в российских компаниях среднего размера, и вот что реально работает.

Упрощённый формат: вместо полноценного Shell-процесса с командой на полгода — двухдневная сессия с фасилитатором. Строим два-три сценария, а не четыре. Фокус — не на «правильных» сценариях, а на стратегических решениях, которые из них вытекают.

Ежегодное обновление: не разрабатываем сценарии с нуля каждый год. Ежегодно обновляем оценку вероятности сценариев и индикаторов. Крупный пересмотр — раз в 3 года или при значимых изменениях среды.

Интеграция в бюджет: стратегические решения, принятые по сценариям, отражаются в бюджете как «опционные» расходы. Например, предоплаченная возможность быстро нарастить производство, если реализуется оптимистичный сценарий.