Блог

Сопротивление и эмоции: как люди переживают изменения?

Американский психолог и философ Джон Фишер предложил авторскую концепцию переживания людьми серьезных изменений. 

На рисунке представлена кривая, позволяющая получить представление о том, какие этапы проходит личность, оказываясь под влиянием глобальных изменений, вызванных непопулярными решениями. Вы можете определить, где находитесь в данный момент на этой кривой вы сами, а где – ваши сотрудники. Полученные знания помогут вам определить характер действий, которые следует предпринимать.

Тревога — осознание того, что события лежат вне круга понимания или контроля. Человек не может адекватно оценить картину будущего и не имеет достаточно информации для его прогнозирования в рамках новой организации. Сотрудник не уверен, как правильно действовать в новых условиях.

Счастье — осознание того, что твоя точка зрения признается и разделяется другими людьми. Опасность этой фазы: человеку кажется, что он может воспринять больше изменений, чем на самом деле. Или сотрудник считает, что он больше выиграет от перемен, чем это есть в реальности. Компания должна управлять этой фазой и мягко скорректировать нереалистичные ожидания.

Отрицание — эта стадия характеризуется отказом от принятия каких-либо изменений и отрицанием воздействия этих изменений на индивида. Люди продолжают вести себя так, как будто изменений не произошло, используя старые практики и процессы, при этом игнорируя информацию, противоречащую их убеждениям.

Страх — осознание неизбежности изменений в своей поведенческой системе. Люди должны будут действовать по-другому, а это влияет и на самовосприятие, и на восприятие их другими людьми.

Угроза — восприятие значительного изменения образа жизни, которое радикально меняет будущее людей и воздействует на то, как другие их воспринимают. Люди не уверены в том, что они смогут адекватно действовать / реагировать в новой и чужой среде, где «старые правила» больше не применяются, и пока нет никаких «новых».

Вина — человек начинает вспоминать, как он действовал / реагировал в прошлом и, продумывая альтернативные интерпретации, заново определяет свое самоощущение. Это, как правило, предполагает выявление глубинных убеждений и того, насколько они были затронуты в ходе изменений. Признание нецелесообразности своих предыдущих действий и случившиеся последствия могут вызывать чувство вины.

Депрессия — общее отсутствие мотивации. Люди не уверены, что смогут вписаться в будущий «мир». Их представления подрывают основу самоощущения и оставляют людей на произвол судьбы без чувства идентичности и четкого видения, как работать дальше.

Избегание — осознание того, что ваши ценности, убеждения и цели несовместимы с целями организации. Работник становится немотивированным, рассредоточенным и недовольным и постепенно отказывается от своей работы либо психологически (просто «тянет лямку», делает необходимый минимум, активно противодействуя изменению, критикуя и жалуясь), либо физически, написав заявление об увольнении.

Принятие — люди принимают изменения, которые становятся частью их обычной деятельности. Они понимают, что успешно прошли путь изменений и все будет хорошо.

Враждебность — появляется в случае, если людям неоднократно не удалось добиться успешного результата с применением новых изменений. Тогда новые процессы в лучшем случае игнорируются, а в худшем — активно подрываются.

Чтобы иметь возможность двигаться дальше и принять-таки изменения, человек вынужден пройти весь путь, порой подолгу останавливаясь, «застревая» на одной из стадий. Задача руководителя -  помочь сотрудникам в этом нелегком пути.


Стили восприятия изменений


Как безболезненно вовлечь сотрудников в изменения? В этом случае будет полезен инструмент Change Style Indicator (CSI) – тест типа личности, который показывает отношение к изменениям. Владельцы и разработчики инструмента Discovery learning считают, что по стилю восприятия изменений люди делятся на три типа: консерваторы, инициаторы и прагматики. Отметим, что нет «плохого» и «хорошего» стиля. Они просто разные, как и сами люди. В каждом стиле есть позитивные и негативные стороны. Руководителю желательно знать стили своих сотрудников, чтобы грамотно вовлекать их в необходимые изменения.

Особенности людей, демонстрирующих консервативный стиль:

  • предпочитают постепенные и плавные изменения;
  • обычно дисциплинированны, обстоятельны, целеустремленны и организованы;
  • прекрасно знают правила и нормы и в точности следуют им;
  • предпочитают решать проблемы и повышать эффективность, опираясь на уже существующие системы, стремятся лучше использовать имеющиеся ресурсы;
  • используют проверенные, испытанные способы работы;
  • очень внимательны к деталям и фактам, при этом детали могут заслонить картину в целом;
  • любят и ценят традиции, предсказуемость;
  • уделяют большое внимание процессу выполнения задачи и сохранению существующих правил, традиций, систем;
  • предпочитают групповое решение проблем и принятия решений.

Основные правила вовлечения в изменения консерваторов:

  • показывать неотвратимость изменений;
  • задавать четкие правила поведения в новой ситуации;
  • объяснять, что правила изменились, теперь они другие, и им необходимо следовать;
  • преподносить изменения мелкими шагами, просить о маленьких шагах навстречу;
  • выяснить и постараться устранить причину сопротивления.

 

Особенности людей, демонстрирующих инициирующий стиль:

  • предпочитают быстрые и обширные изменения;
  • могут казаться недисциплинированными и неординарными;
  • часто вступают в противоречие/нарушают существующие правила и нормы;
  • часто пытаются решить проблемы способами, не укладывающимися в существующую систему;
  • не любят рутинные задачи, ищут новые подходы к работе;
  • могут быть импульсивны, не всегда продумывать последствия изменений;
  • склонны к риску;
  • основные двигатели перемен;
  • традиции для них значат меньше, чем будущие возможности;
  • часто сосредоточены на новых идеях, а не на отношениях.

Основные правила вовлечения в изменения инициаторов:

  • рассказывать о предпосылках изменений;
  • объективно рассматривать «за» и «против» изменений;
  • показывать эффект изменений — связь изменения с конечным результатом;
  • отвечать на вопрос «что мне и другим даст проводимое изменение?»;
  • избегать лозунгов и пустых декламаций.

Особенности людей, демонстрирующих прагматичный стиль:

  • предпочитают практичные, функциональные изменения;
  • обычно выглядят разумными, практичными, сговорчивыми и гибкими;
  • стремятся решать проблемы таким образом, чтобы результат получился практичным и работающим;
  • пытаются найти наиболее эффективные средства для решения проблемы, независимо от того, как это отразится на устоявшемся порядке вещей;
  • ориентированы на результат больше, чем на существующую организационную структуру/систему;
  • открыты к восприятию позиции как консерваторов, так и инициаторов, могут выступать в роли посредников между ними. Принимают аргументы обеих сторон, им может быть сложно определиться с собственной позицией.

Подходы к вовлечению в изменения прагматиков:

  • показывать новые возможности, которые связаны с изменениями для компании и для него лично;
  • увлекать новыми, масштабными, яркими идеями;
  • прислушиваться к его идеям о том, как внедрять изменение;
  • вовлекать в работу в активной (лидерской) роли.


Восемь этапов процесса изменений

 
Бэрри Кончи, консультант по вопросам лидерства в компании Gallup, проанализировав и изучив примеры успешной организационной трансформации, выделяет две закономерности. Во-первых, перемены эффективны лишь в том случае, если они проводятся поэтапно, а силы и энтузиазм команды реформаторов правильно распределены. Во-вторых, курировать процесс изменений должен лидер-идеолог, способный вдохновлять свою команду на достижение выдающихся результатов. Но поскольку без командной работы достичь высот невозможно, лидер нуждается в талантливых менеджерах. Итак, основные этапы процесса изменений:

1) внушение людям ощущения необходимости перемен: изучение рынка и продукции конкурентов; выявление и обсуждение потенциально слабых звеньев работы и основных перспектив;

2) создание команды реформаторов: формирование группы, наделенной полномочиями, необходимыми для управления изменениями; обеспечение слаженной работы группы;

3) определение перспектив и стратегии: создание концепции будущего для координации усилий реформаторов; формулирование стратегии осуществления перемен;

4) пропаганда новой концепции будущего: пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми возможными способами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях: устранение препятствий; замена систем и структур, дискредитирующих идею перемен; содействие всем, кто не боится рисковать, мыслит и действует нетрадиционно;

6) достижение скорых побед: планирование заметных всем позитивных перемен (выигрышей); умение добиваться этих выигрышей; моральное и материальное поощрение тех, кто добивается позитивных перемен;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен: по мере роста доверия облегчается замена всех нескоординированных структур, систем и политики, не отвечающих целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных воплотить в жизнь новое видение, содействие их профессиональному и служебному росту; углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре: совершенствование работы с целью удовлетворения потребностей клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышение эффективности управления; разъяснение взаимосвязи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Материал подготовлен Лидией Кирьяновой к дайджесту  «Непопулярные решения: настрой и сохранение отношений»

Популярные статьи